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Un besoin de reconnaissance et plus de souplesse au travail

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Une enquête de l’Ifop, menée entre mai et juin de cette année 2019 auprès de plus de 4 500 salarié(e)s du secteur privé, tend à montrer une forme de « souffrance au travail » chez les plus jeunes employé(e)s.

Comme le panel de personnes interrogées est conséquent, il est sans aucun doute représentatif d’un malaise qu’il faut prendre au sérieux.

Une des principales conclusions de l’étude nous apprend que la moitié des personnes sondées trouvent leur travail « physiquement fatigant » et 70 % « nerveusement fatigant ».

Les raisons de l’expression de ce mal-être au travail sont naturellement multifactorielles. La distance logement-travail est souvent plus longue chez les « juniors », dont les salaires ne permettent pas d’accéder à un logement proche de leur lieu de travail. Le temps de sommeil, nécessairement réduit, serait donc une cause de cette fatigue. Effet collatéral de cette situation : il est difficile de concilier temps de travail et temps de trajet cumulés avec une vie sociale et familiale. Le temps relationnel étant limité, les espaces de partage et de plaisir le sont aussi. C’est un facteur de potentielle tension intrafamiliale et donc de stress.

Mais ce qui a attiré mon attention, ce sont les demandes de ces jeunes professionnel(le)s : souplesse et reconnaissance. 

Pour la souplesse, on peut comprendre que des horaires aménagés ou un télétravail, quand c’est techniquement possible, peuvent apporter un sentiment de confort et une moindre fatigue.

Pour la « reconnaissance », la demande cadre assez bien avec la notion de bienveillance qui tente de s’imposer dans l’univers professionnel, bien que ce style de management ait encore du chemin à faire.

Pour les professionnel(le)s du Bien-être qui ne peuvent pas nécessairement profiter du télétravail… je propose une piste de réflexion. 

Se sentir bien dans son activité professionnelle, au quotidien, demande de ressentir de la confiance et une part d’autonomie dans la réalisation des actes de soins (massages ou soins de beauté, par exemple).

Le/la professionnel(le) qui sait que sa hiérarchie lui fait pleinement confiance sur la qualité de son travail va donner le meilleur de lui/d’elle-même. Appliquer un protocole de soins sans aucune marge de manœuvre offerte au/à la professionnel(le) pour adapter le soin aux besoins réels du/de la client(e) est vécu comme une réelle frustration. Cela va entraîner une forme de démobilisation et, sans doute, une part du sentiment d’un travail « nerveusement fatigant » remonté dans cette étude.

Mais la confiance, ça se gagne et ça s’entretient. Pour cela, rien de mieux pour un/une manager que d’organiser des formations en continu : travail de fond sur les techniques et les connaissances et partage d’expériences permettent à toutes les parties prenantes de savoir où en est l’équipe, collectivement et individuellement. 

La qualité et la personnalisation des soins dépendent aussi de cette confiance partagée et se retrouvent immanquablement dans le taux de ré-achat et donc dans le chiffre d’affaires.

La « souplesse d'organisation » dans le management d’un Spa ou d’un Institut pourrait se traduire par une concertation au sein de l'équipe, autant que possible, pour l'organisation des plannings de travail, par exemple. Dans cette tâche, faciliter le covoiturage au sein de l’équipe permet non seulement de renforcer les liens, mais aussi de diminuer la pollution.

On en reparle prochainement.

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